Lär av direktörerna

Kategori: Strategi & taktik

Index: http://www.motkraft.net/index.php?view=t..

Kampen sedd ur den amerikanska effektivitetsteorins perspektiv: LÄR AV DIREKTÖRERNA:

Vad innebär det att arbeta effektivt?

Är det att hinna med så mycket som möjligt; att snabbt få ur sig flygblad och upprop, att organisera demonstrationer och uppvaktningar i en aldrig sinande ström, att sätta så många personer som möjligt att göra så mycket de hinner?

Eller är det att med uppbjudande av minsta möjliga energi åstadkomma precis det man har satt upp som mål, varken mer eller mindre?

Det tål att tänka på.

En av dom som har tänkt mest är en amerikansk företagskonsult som heter Peter Drucker. Han har faktiskt tjänat ihop en ansenlig förmögenhet på att sälja sina tankar åt företag och myndigheter som har strävat efter att effektivisera driften, öka sina intäkter och minska sina kostnader.

Det är inte särskilt många som på ett mer genomtänkt sätt har ställt sig frågan om hur man arbetar effektivt, enligt Drucker. Inte ens bland de ständigt vinstjagande företagen. Man betraktar effektivitet som något självklart, något som ligger i närheten av den första tolkningen av begreppet. Och då finns det ändå två uttryck på Druckers eget språk som vardera täcker en av tolkningarna: effectiveness och efficiency.

I och för sig är det inget konstigt med effektivitet heller enligt Drucker. Det vill säga, det är inget som kräver någon särskild talang. Det är bara några enkla tumregler man måste lära in.

Den allra första tumregeln är att alla som har något som helst inflytande över verksamheten är beslutsfattare. Alla som inte gör rena rutinuppgifter. En direktör som gör rena rutinuppgifter är mindre beslutsfattare än en vaktmästare som gör något för att lösa ett problem.

Den definitionen gör Druckers resonemang intressant för oss i folkrörelserna, eftersom vi bygger vår makt på att alla är delaktiga i besluten. Därför kan Druckers idéer rentav vara ännu mer tillämpliga för oss än de är för företagen. Peter Drucker sammanfattar sin kunskap om effektivitet i fem punkter.

- Notera och styr tidsanvändningen

Det finns många saker som är svåra att påverka och ändra på - sina karaktärsdrag t.ex. Men det är lätt att påverka vad man använder sin tid till. Börja att anteckna det, för egen del eller tillsammans med andra. Du kommer att upptäcka att den används till annat än du tror. Drucker menar att den tid man ägnar åt det som är framåtsyftande är för splittrad och för liten. Den bör föras samman och få större utrymme. Dessutom finns en tendens att ägna för mycket tid åt möten och för lite tid åt aktioner eller annat utåtriktat arbete. Den synpunkten gäller förstås inte om huvudsyftet med verksamheten just är att stärka den egna identiteten, som det är inom t.ex. kvinnorörelsen.

- Fokusera på det utåtriktade resultatet

En organisation har inget syfte i sig själv annat än som medel för att nå vissa mål. Exempelvis som kontaktlänk mellan folk som arbetar med samma sak, eller en miljö att utveckla en teori för verksamheten. Det låter kanske självklart, men varje organisation kan testa om det är det: ser dom det som sin plikt att samarbeta med andra om dom lättare når sitt mål på det sättet än om dom arbetar ensamma - även om den egna organisationen inte får någon fördel av det?

Målet ligger utanför organisationen.

Varje organisation löper risk att hamna i en labyrint av arbete som inte syftar till något utanför organisationen. Söka bidrag från myndigheter för att få råd att hålla sig med de avlönade personer som krävs för att sköta alla bidragsansökningar. Informera "medlemmar" som aldrig hörs av och vars intresse är mycket tvivelaktigt. Osv.

För att veta om man gör något över huvud taget måste det finnas ett mått på resultatet. För ett företag som har vinst som mål är det lättare än för oss som har svårgripbara politiska syften. Men principen är densamma.

Det är nödvändigt att ha ett klart formulerat mål, och att var och en frågar sig "vad kan jag bidra med för att uppfylla målet". Inte minst viktigt är det för att nya människor ska kunna engageras.

- Satsa på varje persons starka sida

Den här punkten kom Drucker på när han sökte skillnaden mellan amerikanska och japanska företag. I USA funderade man mycket över problem, man körde med sensitivitetsträning för direktörer osv, men i Japan hade man aldrig hört talas om sånt. I den japanska storindustrin är man nämligen hellivsanställd, och därmed tvingas företagen satsa på folk de för alltid har anställda. Dom tvingas satsa på människors styrka istället för att fundera över vad dom har för fel.

Det finns ingen som kan allt, letar man efter dom kommer man ingen vart. Men man kan bygga på vad var och en kan. Det har inget med extrem arbetsfördelning att göra; en människas starka sida kan användas till mycket. Den som är slängd i att formulera sig kanske både kan förhandla med myndigheter och göra utskick, t ex. Den som är händig med verktyg kanske både kan göra utställningsmodeller och göra en scen.

- Det viktigaste först

Detta är det grundläggande steget. Man bör fokusera på det som ger mest resultat och sortera bort sånt som görs bara för att det ska göras - att man gör en demonstration för att man alltid har gjort demonstrationer, att man repeterar sig själv.

- Det effektiva beslutet

Drucker talar i och för sig om beslut som fattas i större organisationer, men det gäller också för mindre.

Det finns ofta en tendens att göra det till ett egenvärde att fatta en massa beslut. Det är farligt, Det karaktäristiska för ett effektivt beslut är att man väntar med det tills man kan genomföra ett beslut som löser en väldig massa problem. Istället för att man fattar en massa detaljbeslut som man borde klara av med en bra rutin.

Drucker använder ett exempel från den amerikanska telefonbranschen. Näringslivet hade länge fört ett krig mot alla statliga regleringar, vilket tog en massa energi till ingen nytta. Här visade det sig vara effektivt att bryta med föreställningen att statliga regleringar var något farligt: ett telefonbolag kom överens med staten om vilka regleringar som var nödvändiga, och sen höll man sig till dem. Genom ett enda beslut slapp man en massa.

En motsvarighet från en mer näraliggande verksamhet var beslutet att upprätta ett Löntagarnas Informationskontor under folkomröstningen om kärnkraft. Innan dess hade man försökt få med något om arbete i allt material man gjorde, och det hade inte blivit bra, Det hade en omisskännlig (c)-(vpk)-prägel, och möttes med misstro från den (s)-dominerade fackföreningsrörelsen. Genom att man upprättade informationskontoret som bemannades med socialdemokrater, och fick ett redaktionellt förhållande till Folkkampanjen, fick man under kampanjens elfte timme igång kontakterna med fackföreningsfolket.

Framväxten av ett effektivt beslut kan beskrivas i fem steg.

DET EFFEKTIVA BESLUTET

- Effektivitet är en skapande process

Det effektiva beslutet inträffar när man har insett att ett sedan länge känt problem inte går att klara av inom rådande problemlösningsmönster. Det måste lösas på ett nytt sätt, man måste uppfinna en helt ny modell, ta ett kvalitativt steg. Naturligtvis klarar det nya sättet att lösa problem också av de gamla vanliga rutinerna som inte har vållat några svårigheter.

Ett exempel: Man kan inte bara hålla på att småbråka med socialdemokraterna hela tiden. Det kan vara bättre att hitta ett nytt förhållningssätt till dem. T ex göra något tillsammans med dem, gärna på något som dom uppfattar som "sin planhalva".

Det krävs nyskapande. På 60-talet märkte någon i Clarté att det inte räckte med att bara vilja ha "fred i Vietnam" man måste också solidarisera sig med de angripna och kräva att angriparen drog sig tillbaka. Ungefär vid samma tid märkte man att det inte räckte med tidningsskriverier och politikeruppvaktningar - man ordnade demonstrationer och fick fart på gatans parlament igen, gav demokratin som alltmer sövts ner i riksdan ny luft.

Det effektiva beslutet enligt den här beskrivningen behöver inte tillgripas när problemet är mycket tillfälligt och inte kan antas uppstå igen. Då går det bra att improvisera.

- Hur ser det läge ut då man med de resurser man har kan uppnå sitt mål?

I amatörpolitisk praktik är det väldigt vanligt att man utgår från det omedelbara, det förestående: När ska vi göra nästa demonstration? Hur ska vi trycka tiotusen affischer? Istället för att tänka: Hur ser läget ut när vi får igenom det här kravet? Och sen försöka bygga upp läget så att det blir så.

Det kan t ex innebära frågor av typen "Hur många, och vilka, måste man vinna över på sin sida i x-partiet för att hela partiet ska svänga?" eller "Hur många, och vilka, ska man ta kontakt med inom skolan för att diskussionen ska börja där?".

Och sen anpassa metoderna efter det syftet.

Det här sättet att tänka bakifrån är förstås självklart för de politiska proffsen, och är antagligen hemligheten bakom deras framgångar.

Ett konkret exempel på hur man inte tänker bakifrån var Alternativkampanjen. Man var hur eniga som helst om sin paroll "självtillit, solidaritet, resursbevarande", men ändå fanns hela tiden en latent konflikt mellan dem som var nöjda med att göra en utställning och dem som ville göra en utställning i kombination med seminarier, samhällsutredning och uppbygge av folkrörelsesamarbete i Norden. Man hade ingen enighet om vad man ville uppnå med sin kampanj och därför fanns ingen vägledning för handling.

- Först när man vet vilken lösning som fullt ut tillfredsställer en kan man göra tillfälliga kompromisser

Det är livsfarligt att sätta sina mål utifrån vad som kan vara "realistiskt" att få igenom. Då har man kompromissat från starten, och det leder oftast ut i ett gungfly av fortsatt kompromissande. Först kan man bestämma sig för vad man vill. Sen göra tillfälliga kompromisser.

Att exempelvis Folkkampanjen bestämde sig för att avveckla kärnkraften på tio år torde ha fått många att dra slutsatsen "då är det väl inte så farligt med kärnkraft då': Att den aktionsgrupp som försökte stoppa motorvägen genom Fållan söder om Stockholm i mitten av 70-talet inte vände sig mot motorvägar och massbilism generellt utan bara mot en motorväg just där fick dem att framstå som lokalegoister. Att å andra sidan några på 60-talet bestämde sig för att inte kompromissa om vem som var angriparen i Vietnam skapade en av de största folkrörelserna någonsin. Man tjänar inte på att vara feg.

- Ett bra beslut omfattar förutsättningarna för att handlingen ska lyckas

tt beslut bör inte bara ta fasta på målet. Det man vill påverka har ofta orsaker som också måste påverkas.

Drucker nämner ett monopolföretag där man beslöt att målet för verksamheten inte längre skulle vara "största möjliga vinst" utan "bästa möjliga service". Man insåg helt riktigt att det krävde att belöningssystemet inom företaget ändrades så att det var den mest serviceinriktade som i fortsättningen fick mest prestige, inte den som drog in mest pengar som det hade varit tidigare. Att enbart besluta om förändrade mål skulle i det här fallet ha framstått som en floskel, som inte hade påverkat de anställdas handlande ett dugg.

Det kan vara svårt att analysera hur mål och förutsättningar hänger samman. Man måste ha en hög grad av förståelse för det problem man vill lösa. Om problemet är svårt vilket det ofta är - blir inte heller tanken så lättgripbar.

Att tanken bakom beslutet är komplicerad behöver däremot inte betyda att genomförandet är det. Genomförandet bör om möjligt vara enkelt.

- Nådde vi det vi ville?

Det måste finnas en återföring där man kontrollerar om man verkligen nådde det resultat man ville, Det måste finnas en möjlighet att p r öva verksamheten. Det är enkelt i Druckers fall - det är bara att titta i bokslutet. För oss som arbetar med svårgripbara, inte sällan mycket långsiktiga mål är det svårare. Men inte mindre nödvändigt.

Långsiktiga mål är ofta luddiga: ett resursbevarande samhälle, fred, jämlikhet osv. Men sådana långsiktiga, luddiga mål kan operationaliseras; man kan bryta ner dem i mindre, stegvisa delmål förutsatt att delmålen kritiseras och ständigt jämförs med helhetsmålet.

Ett mål som "bilfri stad" kan brytas ner i t.ex. "kollektivtrafiken ska bli ett verkligt alternativ", vilket i sin tur kräver "kollektivtrafiken måste få förtur överallt", "satsa de oanvända resurserna på kollektivtrafiken" osv. Andra möjligheter är naturligtvis också tänkbara.

På det sättet kan man lättare se om man är på rätt väg.

Begreppet delmål har att göra med det sätt att tänka bakifrån som vi talade med ovan. Delmål är mål på väg till målet. Inte målet delvis uppfyllt. En kärnvapenfri zon i Norden är t ex inte nödvändigtvis något delmål till en kärnvapenfri värld - om det inte gör kärnvapenavrustningen i stormaktsblocken lättare. Ett delmål är inte samma sak som en kompromiss.

FINNS DET INTE EN RISK I ATT TA ÖVER ANDRAS IDÉER?

Kan de här tankarna användas av oss, som har andra syften än de som tankarna har skapats för? Och även om vi kan är det bra? Kan vi hamna lika fel som Lenin och Trotskij när de tog över taylorismen? (1)

Finns det några kriterier vi kan bedöma detta efter?

Ett spår är att Druckers teser inte syftar till kontroll av andra. De syftar inte till att bygga upp en hierarki. I alla fall om man förutsätter att alla medverkandes syften är desammas som organisationens.

Det gör att dom nästan passar bättre för oss än för företagen.

Ändå finns det förstås ett problem: synen på rationalitet och effektivitet. Visst kan effektiviteten gå ut över mer allmänmänskliga mål - exempelvis kan kravet på resultat stöta ut dem som inte arbetar lika snabbt som föreningsproffsen, och kravet på att man ska få något gjort kan låta de sociala behoven bli lidande.

Men den motsättningen är mest skenbar, och framför allt kortsiktig. För folkrörelsers mål är mångsidiga. De är att en allsidig mobilisering av människor ska förändra samhället. Att människor växer i rörelsen är en del av målet - det är något helt annat än Druckers egna ensidiga profitintressen och taylorismens kontrollintresse.

Om man själv inte växer som människa kan man inte delta i kampen för att ändra de globala maktstrukturerna på ett effektivt sätt. Om vi inte alla blir bättre på alla områden än våra motståndare kan vi aldrig lyckas, Så när vi tilllämpar Druckers knep för att effektivisera arbetet måste vi tänka på att ändamålen visserligen helgar medlen, men att medlen samtidigt påverkar målen.

TB, JW

Not:

1. Därmed inte sagt att de, i det läge de befann sig i, nödvändigtvis handlade fel. Men det kan ändå utgöra en varning för oss.

Litteratur:

Peter Drucker: The Effective Executive (Pan Books)